A digitális transzformáció a pandémia utáni világban

7 perc olvasás

‍A COVID-19 számos feltételezést megdöntött a digitális átalakulást illetően. Amennyiben egy vállalat győztesen szeretne kikerülni az új helyzetből, a következő négy kulcs tényezőre célszerű összpontosítania.

‍

A koronavírus okozta vészhelyzetnek köszönhetően számos helyen szinte egyik napról a másikra indultak információs technológiai kezdeményezések a távmunka és a távoktatás lehetővé tételére, amelyek egy teljesen új ügyfélélményhez, és eddig ismeretlen online értékesítési csatornák kialakulásához vezettek.

‍

Nem csupán új technológiák gyorsított bevezetéséről van szó, hanem a vállalatok azon képességének tesztjéről is, hogy miként tudják rávenni az alkalmazottakat és az ügyfeleket az üzleti elköteleződés és együttműködés új formáinak elfogadására.

"Ha egy szervezet nem képes a mélyebb, gyökeres változásra, pusztán új technológiák bevezetésével valójában nem sokra fog menni" - jelentette ki George Westerman, az MIT Abdul Latif Jameel World Education Lab munkaképesség-tanulással foglalkozó, vezető kutatója.

"A digitális átalakulás esetén kevésbé digitális, mint inkább szervezet átalakítási problémákról van szó" - mondta Westerman az MIT Sloan Management Review számára egy nemrégiben tartott webináriumon. "Egy olyan vezetői kihívásról beszélhetünk, amely a változással kapcsolatos új folyamatok kialakításához és irányításához kapcsolódik".

Megkérdőjelezhető feltételezések

Westerman szerint a COVID-19-re adott üzleti reakciók számos, régóta fennálló feltevést megcáfoltak a vállalatok digitális átalakítási kezdeményezéseinek kérdéskörével kapcsolatban.

Feltételezés: az ügyfelek értékelik a valós emberi kapcsolatokat. A valóság: a koronavírus bebizonyította, hogy egy jól felépített “digitális élmény” egyenértékű, vagy akár bensőségesebb is lehet a személyes emberi kapcsolatnál.

Feltételezés: a szigorú szabályozás gátolja a digitális átalakulást. A valóság: a világjárvány idején még  az olyan erősen szabályozott iparágak is, mint az egészségügy, nyitottak és képesek voltak az adatvédelmi aggályok kezelésre (pl. a távdiagnózis esetén).

Feltételezés: úttörő szerep helyett bölcs döntés "gyors követőnek" lenni. Valóság: Westerman szerint a COVID-19 során nem volt lehetőség mások innovációs erőfeszítéseinek értékelésére saját lépéseink megtétele előtt, és ezt a jövőre nézve sem tartja jó ötletnek. A pandémia során ily módon működő vállalatok nagyobb valószínűséggel maradtak le a versenytársaik mögött és szalasztották el a lehetőségeiket, amellyel üzletük fennmaradását kockáztatták. 

Feltételezés: Az IT nem tud lépést tartani a digitális átalakításra irányuló törekvésekkel. A valóság: a technológiai osztályok minden iparágban fokozták a tempót műveleteik korszerűsítésére, és nem történt jelentős bevétel kiesés.

Feltételezés: Az emberek nem fizetnek a megszokottal egyenértékű árat kizárólag digitális technológiákra alapuló szolgáltatásokért. Valóság: Westerman szerint a fogyasztók szívesen fizettek ezekért a termékekért és szolgáltatásokért - és ezt fogják tenni a COVID után is.

A fejlesztések kulcsterületei

Mivel úgy tűnik, a fogyasztók és a szervezetek készen állnak a digitálizáció egyre szélesebb körben történő elfogadására, felmerül a kérdés: hogyan kellene egy vállalatnak ebből a változásból előnyt kovácsolnia?

‍

Westerman négy olyan területet azonosított, amelyekre célszerű a következő generációs digitális kezdeményezéseinket összpontosítani.

Ügyfélélmény: bár nem feltétlenül új területről van szó, az ügyfélélmény a digitális korszakban személyesebbé válik, és a korábbinál magasabb érzelmi elköteleződéssel jár. A vállalatok az adatelemzés segítségével jobb vásárlói élményt nyújthatnak, legyen szó például egy olyan online ruházati webshopról, amely a mesterséges intelligenciához és a gépi tanuláshoz hasonló technológiákat használ a személyes preferenciák alapján történő ruhaválasztáshoz, vagy egy kiskereskedelmi üzletről, amely mobilalkalmazást fejleszt, hogy a vásárlóknak a helyszínen történő személyes átvétel és az érintésmentes fizetés élményét kínálja.

Munkavállalói élmény: az automatizálás és a gépi tanulás növeli a rutinfeladatok végzésének hatékonyságát, míg más technológiák, például a kiterjesztett valóság eddig nem látott módon segítheti a dolgozókat. Westerman megemlített egy, a  Newport News Shipbuilding -nél folyamatban lévő kezdeményezést, ahol az AR-t arra használják, hogy digitális utasításokat helyezzenek a munkavégzés területére. Például előre megmutatják a villanyszerelőknek, merre vezessék majd el a vezetékeket, vagy előre jelzik, ha egy berendezés túl nehéznek bizonyul ahhoz, hogy egyedül felemelje valaki. "A dolgozók nem keményebben, hanem okosabban dolgoznak, és ennek eredményeként a vállalat hatékonysága is emelkedni fog" - mondta Westerman.

Gyártás: az olyan innovációk, mint a tárgyak virtuális iker-leképezése, a gépi tanulás vagy az IoT és az Ipar 4.0 által támogatott fejlesztések hozzájárulnak ahhoz, hogy a vállalatok jobban kihasználják a valós idejű adatelemzésből fakadó előnyöket a működési teljesítmény javítása és új szolgáltatások bevezetése érdekében. A gyártó cégek például adatok segítségével határozzák meg, hogy milyen forrásból származó alkatrészek párosíthatóak leginkább, és mely beszállítóik a legmegbízhatóbbak, így jobb elektronikai termékek tervezésével segítik ügyfeleiket. Szimulációs technológiákat használnak terveik kiigazítására és tökéletesítésére, növelve ezzel a minőséget és csökkentve a hibás prototípusok számát. A vállalatok tehát az adatok felhasználásával optimalizálják a működésüket.

Üzleti modellek átalakítása: nem minden vállalatnak kell az új Ubernek vagy Airbnb-nek lennie, és ezáltal akár egy teljes iparágat megreformálnia, jóval kisebb lépések is elegendőek a sikerhez. A biztosítótársaságok például figyelemmel kísérik és pontozzák az ügyfeleiket vezetés közben, így optimalizálják a biztosításaik árazását; a flotta társaságok a valós idejű adatelemzésben rejlő lehetőséget használják ki egyre alaposabb előrejelzésekre támaszkodó, korszerűbb karbantartási szolgáltatások nyújtására. 

Emberi erőfeszítések

Westerman szerint valószínűtlen, hogy az ilyen jellegű kezdeményezések erős vezetői kéz nélkül sikeresek lesznek. "Az elmúlt öt évben két dimenzió változott: az alkalmazottak sok esetben ugyanolyan fontossá váltak, mint az ügyfelek, és egy teljesen új, digitális vállalati kultúrát kell kialakítani ahhoz, hogy ebben az új világban versenyképesek maradjunk" - mondta Westerman.

A jövő vezetőinek nemcsak az lesz a feladata, hogy megfelelő technológiákat vezessenek be, hanem az is, hogy az embereket képesek legyenek az átalakulással együtt járó változások elfogadására ösztönözni.

"Ha sikeresek akarunk lenni a digitális transzformációban, az csak az emberekre történő odafigyeléssel és az ő teljeskörű bevonásukkal fog működni," - mondta Westerman. "Így kerülhetünk ki ebből erősebben, mint előtte."

Az MIT Sloan cikke alapján, Jul 27, 2021

https://mitsloan.mit.edu/ideas-made-to-matter/digital-transformation-after-pandemic